Le 18 juin, l’éco-système RH se donnait RDV pour les 24H des RH organisé par Parlons RH et RH Info. Une série de webinars proposés tout au long de la journée pour échanger en profondeur sur les enjeux du monde du travail secoué par la crise Covid-19, du rôle des RH et d’un futur souhaitable pour les organisations.
Occupée toute la journée par mes clients, je n’ai pas pu suivre en live toutes ses conférences… Mais cet après midi, je me suis tout de même empressée de regarder en replay le webinar « 10 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir », animé par Laetitia Vitaud auteure sur le futur du travail et rédactrice en chef du média "Recruteurs" et Jérémy Clédat CEO et co-fondateur de Welcome to the Jungle. Autour de 4 thématiques, la marque employeur, le recrutement, l’environnement de travail ou encore le développement des RH, ils nous ont donné un avant-gout de leur ouvrage « Welcome to the jungle - 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir » tout juste publié aux éditions Vuibert. Que fallait-il en retenir ? Quelques keynotes et une sketchnote.
Tout d’abord sur la marque employeur, Laetitia Vitaud et Jérémy Clédat nous ont rappelé que le sujet est moins celui de la reputation de l’entreprise que la façon dont la perçoivent ses salariés et ses candidats. Selon une étude Randstadt, 86% des salariés ne resteraient pas dans une entreprise qui auraient une mauvaise image auprès de ses salariés. Les organisations ont donc tout intérêt aujourd’hui à adopter un discours sincère et transparent, que les futurs candidats pourront facilement vérifier sur les plateformes numériques comme Glassdoor ou Welcome to the jungle : en effet, Jérémy Clédat rappellent que les salariés, les candidats mais aussi ceux qui quittent l’entreprise peuvent avoir une influence forte sur sa marque employeur.
Effectivement, le concept d’off boarding s’impose aujourd’hui : même si le salarié quitte l’organisation, il continue à en être un ambassadeur, soit pour recruter, soit dans l’éco-système (partenaire, client, fournisseur) avec lequel il va poursuivre sa vie professionnelle. Aussi les dernières impressions de l’expérience collaborateur sont cruciales : Laetitia Vitaud insiste sur l’expression d’une reconnaissance et d’une gratitude à ce moment-là, vis-à-vis du collaborateur partant : l’heure n’est plus aux reproches et lorsque l’on se contente de l’administratif (rendre l’ordinateur, compléter les papiers liés au départ), l’expérience est à la fois très déshumanisante et source d’anxiété. Pas facile pour autant pour un manager qui voit partir un bon élément de l’accompagner dans son départ… Laetitia Vitaud insiste également sur le bilan, les leçons que l’entreprise doit tirer de chaque départ : pourquoi ? dans quelles conditions ? Que mettre en place pour que les prochains départs se passent bien ? Et permettre ainsi de garder des liens pour la suite.
Car cultiver un réseau d’alumni est une clé pour le recrutement, et notamment dans une période où les budgets sont plus serrés et où l’entreprise a besoin de capitaliser sur ses forces. D’anciens collaborateurs que l’on continue d’animer comme une véritable communauté, que ce soit par le biais d’une newsletter ou d’événements dédiés, peut constituer un vivier de futurs candidats, tandis qu’ils sont toujours des ambassadeurs de l’entreprise. Les employés dit « boomerang » qui reviennent après un départ, seraient 40% plus productifs dans les premiers mois de leur retour selon une étude de la Havard Business Review, et resteront la 2nde fois plus longtemps en moyenne qu’après leur première embauche, explique Jérémy Clédat. Ces anciens de l’entreprise sont également une bonne source de recommandations, car ils connaissent bien l’entreprise, sa culture et ses besoins et peuvent donc coopter de futurs candidats plus facilement.
En effet, la cooptation permet une efficacité accrue de 50% des recrutements. Mais Laetitia Vitaud rappelle que ce système, basé sur des incitations financières et facilitée par des solutions numériques, ne doit pas aboutir à des « armées de clônes » qui nuirait profondément à la diversité de l’entreprise : en effet, lorsque l’on recommande une personne pour un poste, on a tendance à coopter des gens qui nous ressemble. Pour contourner ce phénomène, des entreprises comme INTEL ou encore Pinterest, ont proposé des dispositifs plus incitatifs financièrement si la personne cooptée est différente du coopteur (mixité, genre, …)
La crise du Covid-19 a rendu possible la vie de l’entreprise sans bureau et a requestionné largement l’environnement de travail. Dans une période où les outils numériques ont été plus que nécessaires à la fois pour maintenir la productivité et également pour maintenir le lien entre les équipes, ils ont aussi fait émerger un effet de bord néfaste : celui de la surcharge informationnelle, ce que le neuroscientifique Adam Gazzaley nomme « la crise de la cognition », nocive pour la productivité mais aussi pour la capacité à prioriser, rappelle Jérémy Clédat. Des entreprises comme Volkswagen en Allemagne ont pris des initiatives pour bloquer les emails en dehors des horaires de travail ou en cas d’absence, voire donner la possibilité de couper les messageries instantanées dont l’indicateur de présence est générateur de culpabilité. Autre initiative notée par Jérémy Clédat, la mise en place de rituels pour permettre aux équipes de se retrouver avec comme enjeu, le lien social, et non la productivité.
L’infobésité et la crise de la cognition nécessite du « ménagement » de la part des managers, explique Laetitia Vitaud, de l’empathie : en effet, quand on est à distance, les signaux envoyés par le langage corporel, clin d’œil, tape sur l’épaule, poignées de main, ne sont plus possibles et un silence du manager suite à un message peut rapidement être interprété par son collaborateur comme du mécontentement … Pour éviter l’anxiété, Laetitia Vitaud encourage les managers à plus de feed-back par écrit : « ce qui va s’en dire normalement quand on est au bureau, n'est pas dit et doit donc être écrit ». Donner de la place à des rituels informels est important également pour recréer du lien autour de la pause café et notamment dans des situations hybrides où une partie de l’équipe est au bureau tandis qu’une autre est à distance, et ce, afin que personne ne se sente délaissé. La crise a également permis de montrer la disparité des contraintes personnelles et familiales qui doivent être prises en compte dans le management à distance : Laetitia Vitaud encourage le travail asynchrone pour éviter la multiplication des webconférences et d’apprendre à travailler à des fuseaux horaires différents : « si je travaille à 23H, le mail qui part à cette heure là doit arriver à 8H30 dans la boite aux lettres de mon collègue : les choix de flexibilité des uns ne doivent pas devenir des contraintes pour les autres ! », ajoute-t-elle.
Laetitia Vitaud et Jérémy Clédat alertent également sur les risques de burn-out qui touchent les collaborateurs les plus engagés, et particulièrement quand l’entreprise va mal, ils redoublent d’énergie, et se voient consacrer moins de temps car ne semblent pas en avoir besoin, et pourtant ceux sont les plus à même de vivre un stress intense ! Au Japon, ce syndrome porte un nom : le Karoshi (mort par excès de travail) et touchent 1 collaborateur sur 5 parmi les plus engagés ! Alors comment faire pour prévenir ce risque ? Les solutions innovantes sont encore assez rares, sinon des IA de tracking des comportements, tel que l’outils d’Hitashi : une volonté saine, certes, mais qui entraine un contrôle très intrusif des moindres faits et gestes du salarié…
Développer une culture de l'apprentissage
Le webinar était aussi l’occasion d’aborder le sujet de la gestion des talents, dans la mesure où les salariés restent dans l’entreprise parce qu’ils ont le sentiment de continuer d'y grandir, une tendance encore plus forte chez les collaborateurs plus qualifiés. Alors comment faire pour développer une culture de l’apprentissage, propice au partage de la connaissance et au développement de chacun. Pour Laetitia Vitaud, cela passe d’abord par l’acceptation et la valorisation de l’échec, par exemple d’un manager qui s’autorise à poser toutes les questions en réunion ou encore n’hésite pas à raconter ses échecs sans chercher à faire porter la culpabilité. Ensuite l’organisation du travail, elle-même, si elle offre liberté et autonomie, permet à chaque collaborateur d’enrichir son travail et d’apprendre. Par ailleurs, l’apprentissage entre pairs, ou encore la mise en place de « réunions post mortem » véritable bilan de chaque projet, pour rechercher les causes de ce qui n’a pas fonctionné et non les coupables, sont également des leviers pour développer la culture d’apprentissage selon Laetitia Vitaud.
Enfin, pour finir sur la gestion des talents, Jérémy Clédat a rappelé les bénéfices de la mobilité interne horizontale, permettant de développer la polyvalence des collaborateurs, la capacité d’innovation de l’entreprise dont les salariés ont une meilleure connaissance des différents métiers, favorisant ainsi la sérendipité, de lutter contre l’ennui (le bore out) voire même de révéler des talents cachés. Pour terminer, Laetitia Vitaud a également insisté sur l’importance de cultiver la diversité des âges dans les organisations : dans un monde du travail, où l’on peut démarrer une nouvelle carrière à tous les âges, développer le partage transgénérationnel participe également à la culture d’apprentissage et à l’engagement des salariés !
Un beau programme pour les équipes RH... qui m'a donné envie de lire les 90 autres idées de l'ouvrage !! A suivre ...
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par Gaëlle Roudaut
